OKR（Objectives and Key Results）即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，由英特爾公司創(chuàng)始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）發(fā)明。

并由約翰·道爾（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌發(fā)揚光大，在Facebook、Linked in等企業(yè)廣泛使用。

2014年，OKR傳入中國。2015年后，百度、華為、字節(jié)跳動等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。

OKR的主要目標(biāo)是明確公司和團(tuán)隊的“目標(biāo)”以及明確每個目標(biāo)達(dá)成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。一本關(guān)于OKR的書將OKR定義為“一個重要的思考框架與不斷發(fā)展的學(xué)科，旨在確保員工共同工作，并集中精力做出可衡量的貢獻(xiàn)。”

OKR可以在整個組織中共享，這樣團(tuán)隊就可以在整個組織中明確目標(biāo)，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。

OKR管理精講班免費試聽課-為什么有OKR？

目標(biāo)是設(shè)定一個定性的時間內(nèi)目標(biāo)（通常是一個季度）。關(guān)鍵的結(jié)果是由量化指標(biāo)形式呈現(xiàn)的，用來衡量在這段時間結(jié)束時是否達(dá)到了目標(biāo)。

在全面展開工作時，OKR就存在于公司（頂級愿景）、團(tuán)隊（被繼承并由團(tuán)隊生成，而不僅僅是個人目標(biāo)的一部分）和個人層面（個人發(fā)展和個人貢獻(xiàn)）上了。

大多數(shù)目標(biāo)通常是由管理層定義的，但有些目標(biāo)是自下而上的，而不是為了增加團(tuán)隊的積極性。

公司發(fā)布的OKR演示文稿或包含問答的陳述、報告，可以確保在最終完成之前對依賴關(guān)系進(jìn)行跨功能的對齊和協(xié)議。

在目標(biāo)時期結(jié)束時，要特別注意對每個目標(biāo)的每個關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行評估。不同的人對有目標(biāo)的期望是不同的。谷歌和Uber建議每個季度員工應(yīng)該實現(xiàn)約70%的“OKR”，這是每個季度的關(guān)鍵業(yè)績數(shù)據(jù)，而Zynga則希望員工每季度能實現(xiàn)2至3個“OKR”。

1、OKR首先是溝通工具：團(tuán)隊中的每個人都要寫OKR，所有這些OKR都會放在一個文檔里。任何員工都可以看到每個人在這個季度最重要的目標(biāo)是什么，團(tuán)隊這個季度的目標(biāo)是什么。

2、OKR是努力的方向和目標(biāo)：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

3、OKR必須可量化（時間&數(shù)量）。比如健身時設(shè)定鍛煉目標(biāo)，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質(zhì)”，肯定不是一個好的OKR，因為無法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步時間比2020年的跑步時間增加一倍”。

4、目標(biāo)必須一致：制定者和執(zhí)行者目標(biāo)一致、團(tuán)隊和個人的目標(biāo)一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個團(tuán)隊定自己的OKR；第三，每個工程師或設(shè)計師寫各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協(xié)調(diào)這三者的OKR。OKR跟個人績效沒有關(guān)系，因為OKR系統(tǒng)的結(jié)果和每個人并不直接掛鉤。

5、目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。一般來說，“最佳”的OKR分?jǐn)?shù)在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他OKR訂的目標(biāo)顯然是野心不夠的。但是低分?jǐn)?shù)的人也不應(yīng)該受到指責(zé)，而是應(yīng)通過看他工作上的數(shù)據(jù)，幫助他改進(jìn)下一季度的OKR目標(biāo)。

6、通過月度會議Review，時時跟進(jìn)OKR：在月度會議上需要確定如何去達(dá)到目標(biāo)，是一個幫助達(dá)到目標(biāo)的過程。

7、通過季度會議Review，及時調(diào)整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非常快，每季度有一個OKR的review，調(diào)整的原則是目標(biāo)（Objectives）不變，只允許調(diào)整關(guān)鍵成果（Key Results）。

OKR操作步驟

（1）第一步開發(fā)公司戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代外部環(huán)境的不確定性對公司戰(zhàn)略管理能力提出更高的要求，因此實施OKR不能脫離公司戰(zhàn)略，否則會使得企業(yè)陷入“走到哪是哪”的尷尬境地。實現(xiàn)目標(biāo)(O)對公司戰(zhàn)略的承接是OKR實施操作的一大難點之一。戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡能夠幫助OKR實施解決這一難題，我們可以在OKR操作之前進(jìn)行公司戰(zhàn)略解碼，將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡，明確戰(zhàn)略期間公司年度的目標(biāo)（O）。

（2）第二步分解部門級目標(biāo)O并明確每個O的KRS

運用價值樹模型將戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡中的目標(biāo)與指標(biāo)分解到各個部門，形成部門目標(biāo)（O）。再將目標(biāo)（O）分解到部門，討論支持目標(biāo)（O）實現(xiàn)的KRS【每季度結(jié)合外部環(huán)境調(diào)整季度目標(biāo)（O）并討論適應(yīng)外部環(huán)境的KRS】。

部門目標(biāo)（O）務(wù)必是具體的、可衡量的，具體到時間段、數(shù)量、金額等等，最好是量化數(shù)字。目標(biāo)要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰(zhàn)即可達(dá)成的目標(biāo)是不能作為O的；KR就是為了完成這個目標(biāo)我們必須做什么，也就是所有的目標(biāo)都是通過行動來實現(xiàn)的，那么這個行動是什么，簡單的說，為了達(dá)到這個目標(biāo)O，你打算怎么干。

請注意，OKR強調(diào)O與KR要來自底層員工并非是要脫離公司戰(zhàn)略分解。也就是說在公司戰(zhàn)略制定過程中就要充分地聽從底層員工的意見，以調(diào)動員工參與戰(zhàn)略決策的積極性。同時在分解過程中要讓員工參與，讓他們結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)提出自己的目標(biāo)(O)。

（3）第三步分解員工級目標(biāo)O并明確每個O的KRS

有人說OKR只要分解到部門級，其實佐佳咨詢發(fā)現(xiàn)其操作也可以分解到員工崗位。與部門級一樣的是員工級的目標(biāo)（O）是具體的、可衡量的,KR是為了完成目標(biāo)（O）的舉措與行動。

（4）第四步定期回顧與評價。

OKR企業(yè)一般以每個季度、年度對各層級OKR進(jìn)行正式的回顧和評價，就OKR的互聯(lián)網(wǎng)思維而言，回顧比評價更重要。因為通過回顧可以對目標(biāo)（O）的實施過程進(jìn)行監(jiān)控，適時調(diào)整KRS以確保目標(biāo)（O）的最終實現(xiàn)。

OKR預(yù)期收益

OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀(jì)律性。對于代理人，把目標(biāo)寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。